El regreso a clases significó un respiro para Danone, aunque aún queda un largo camino que recorrer. La multinacional estimó que en diciembre habría un 50% de ocupación en las escuelas del país, pero sus registros indican un retorno del 28%, lejano al aforo que necesita la empresa para que sus productos de lonchera regresen a los números de venta que tenían antes de la pandemia.

“Dejamos de vender mucho Danonino y Dany, marcas que por excelencia tienen un lugar en la lonchera. Si las dejábamos en las tienditas eran productos que iban a caducar”, dice Silvia Dávila, presidenta de Danone Latam y directora general en México.

Otras categorías afectadas fueron las de yogurt para beber, como DanUp, y la de agua embotellada, específicamente las de tamaño pequeño como la Bonafont de medio litro, pues la poca movilidad impactó de manera negativa en este tipo de productos que por su practicidad suelen consumirse en la calle.

De acuerdo con el más reciente reporte Brand Footprint de la agencia de investigación de mercados Kantar, el sector fuera del hogar (OOH por sus siglas en inglés) sufrió pérdidas por el Covid-19. Antes del confinamiento, representaba más del 40% del gasto en snacks y bebidas, después cayó 30% en el mercado global.

Dávila reconoce que tener el producto adecuado en todos los puntos de venta es lo más difícil para la compañía, igual que mantener la cercanía y conexión emocional con los diferentes tipos de consumidor a los que van dirigidos y que ahora están más tiempo en su casa.

“Todavía estamos en este proceso de adecuación, puede que las tienditas que están cerca de las escuelas ya estén incrementando su consumo, pero hay otras que no. Yo no veo que vaya a haber una nueva normalidad pronto, es una mejora continua”, apunta.

Expansión: ¿Cómo ha evolucionado su estrategia de mercadotecnia a lo largo del tiempo, tomando en cuenta que Danone es una multinacional con años de historia?

SD: Estar cerca del consumidor es el corazón de la estrategia y no ha cambiado con el tiempo. Lo que sí ha cambiado es cómo seguir estando cerca del consumidor e invirtiendo en distribución en todos los nuevos canales donde tiene la opción de encontrar nuestros productos. Tenemos una cobertura muy grande de ‘changarros’ o tienditas porque es la forma de estar cerca y de conectar con él, pero con la pandemia sí tuvimos que mantenernos relevantes en el comercio en línea, donde la parte de abarrotes frescos es muy chiquita.

E: ¿Cómo adaptaron su estrategia de distribución, tras la pandemia?

Silvia Dávila: Debemos tener mucho cuidado de que lo que dejamos se venda porque si no, se convierte en devolución que el tendero (o retailer) no va a pagar, sino nosotros. Entonces tratamos de dejar lo que tenga mayor circulación. Empezamos por incluir tamaños de litro y de kilo, que por lo regular no se vendían en el canal tradicional, pero ha sido prueba constante, conforme a la movilidad de cada una de las ciudades. Es ir ajustando el portafolio, a veces le atinamos y a veces no.

Nunca paramos la operación, al ser un producto esencial. La gran preocupación fue hacer estos ajustes en el portafolio y cuidar a nuestra gente. Hicimos que todos nuestros camiones de reparto tuvieran un bidón de agua para que los repartidores se pudieran lavar las manos en cada entrega y que además todo el tiempo tuvieran material nuevo de prevención.

E: Actualmente, ¿qué canales representan su mayor punto de distribución?

SD: Poco menos del 50% es el canal tradicional, y es el más importante para nosotros. Después conveniencia, según la categoría, pues lácteos es un poco más chico que aguas, pero varía entre un 12 y 16% de la venta. El resto, entre 30 y 40%, se lo lleva el canal moderno. Esto también cambia con el tiempo porque el canal moderno tuvo más importancia en la pandemia, debido a la movilidad y el más afectado fue el canal tradicional.

Conforme fuimos recuperando la movilidad, el canal tradicional volvió a tomar relevancia. A la semana visitamos unos 500,000 ‘changarros’. Lo que vendemos en cada tienda es de a poco, pero tenemos que visitar muchas. Es un negocio de detalle, muchas transacciones de poco dinero, que son muy importantes. Las tienditas son la base del comercio en México.

E: ¿En qué consiste su proceso de transformación para ofrecer productos más saludables que respondan a las demandas del consumidor actual?

SD: Constantemente nos preguntamos cómo antojar al consumidor a comer saludable porque sabemos que los mexicanos somos indulgentes y nos gusta el azúcar. Por eso buscamos estar cerca de los consumidores y con las antenas puestas a las tendencias del momento para lanzar sabores y productos cercanos al gusto mexicano, pero que sean más saludables. En ningún lugar del mundo te vas a encontrar un Activia de piña-nopal, y ahora nuestros productos son deslactosados. El antojo por el yogurt natural en el país es muy chico, la gente todavía busca saborizados.

E: ¿Por qué consideras que una marca no debe dejar de innovar sus productos, aún en tiempos de crisis?

SD: Hay productos que son parte de tu repertorio y que no quieres o debes cambiar porque conectan emocionalmente con el consumidor. Para Danette, por ejemplo, la natilla solo es el 30% del negocio, el grueso está en el flan porque a la gente le gusta. Pero si quieres que una marca continúe vigente, entonces lanzas nuevos sabores. La versión Snickers de Danette fue muy exitosa, aunque no vamos a sacar del mercado la versión original.

La gente vegana siempre estará carente de proteína entonces lanzamos un Silk con proteína. Se trata de darle al consumidor los productos que está buscando, tenemos un Danonino no endulzado, somos el primer país en el mundo en tenerlo y eso nos permitió que no tenga sellos.

Al lanzar innovaciones de producto estás mandando un mensaje de que la marca está escuchando al consumidor, de que la marca es relevante y no se convierte en aquella con la que solo creció tu abuelita. Ésa es la importancia de innovar, que te mantengas vigente, pero al mismo tiempo que cuides tus valores a lo largo del tiempo.

E: ¿Cómo están haciendo para conocer a su consumidor, en segmentos distintos de mercado?

SD: Recurrimos a social listening y aprendemos mucho de la data que obtenemos a través de nuestras transacciones y de las visitas que hacemos a 400,000 hogares, gracias a la iniciativa Bonafont en tu casa. Somos una compañía global, y eso nos ayuda a siempre estar escuchando y viendo las tendencias que vienen de otros lugares para luego aterrizarlas a México. No todas se retoman, primero validamos si son importantes o no. Monk Fruit, -el endulzante que usan para el yogurt Oikos y una presentación de Silk- funcionó en México, pero en Europa no tanto. Haces cruces de información.

E: ¿En qué medios y canales están sus diferentes consumidores?

SD: La televisión sigue siendo el medio principal que nos da alcance, por eso salirnos de la TV abierta no es una opción, ya que queremos llegar a todos los segmentos socioeconómicos. Pero también debemos estar en digital, así que destinamos una pauta importante a plataformas como Facebook, Instagram, TikTok, y al e-commerce con Rappi o Corner Shop.

Desde la parte de mercadotecnia, tratamos de combinar acciones ATL (above the line) con otras aristas como el BTL (below the line) para estar cerca de los distintos targets. Una mamá Danonino la encontramos en los medios masivos, pero a un chico DanUp lo hallamos en digital. Cada marca tiene un mix diferente de medios, no se trata de cambiar uno por otro sino de aprovechar las herramientas, según el segmento al que te diriges.

E: ¿Con qué agencias están trabajando para el desarrollo de sus acciones promocionales?

SD: Trabajamos con las agencias del Grupo WPP, pero también tenemos un equipo in house. Sentamos juntos a medios, agencias y marcas para ser muy hábiles y rápidos en responder a cada consumidor.

E: ¿Los lanzamientos y apuesta por distribuir tamaños de litro para el hogar compensó la caída en ventas de marcas como Danonino y Dany?

SD: La venta de otros productos por los cambios de consumo no compensa al 100% la caída de Danonino y de Dany. Cuando estamos en nuestras casas los hábitos de consumo cambian muchísimo; lo que le das en la lonchera a un niño lo reemplazas en casa con un desayuno más sustancioso y emplatado. El snack saludable queda relegado. Por otro lado, preparar una gelatina en casa es bastante sencillo, entonces la mamá pasa de comprarla hecha a hacerla.

Las categorías en las que más crecimos fueron las que tienen que ver con marcas a base de plantas, como la leche de almendra, de coco y de avena porque son productos que se convirtieron en un alimento esencial. Además, hay muchos consumidores que están buscando alternativas saludables.

Como nosotros somos los reyes del desayuno caminero, como el DanUp de camino a la universidad, o el Activia en la mañana, pues esas categorías de bebibles –y que solían ser muy fuertes antes de la pandemia- no se han recuperado. A total compañía en el portafolio decrecimos en 2020, y ahora estamos cerrando el 2021 con un crecimiento a 2.5% contra el año anterior, pero veníamos de caídas de casi un 8%.

Todavía estamos debajo de los números de 2019 y mucho nos lo dictará la movilidad y el regreso a las escuelas este año, pero son variables externas que no controlamos y que pueden mover nuestros números estimados. El plan es que por lo menos en 2022 lleguemos a las bases de volumen de hace dos años.

E: ¿Qué retos vienen en 2022 para la empresa?

SD: Tenemos tres negocios qué atender. La leche a base de plantas está en expansión, en México solo tiene un 12% de penetración en la categoría a nivel anual, así que tenemos una gran área de oportunidad ahí. El otro es el de lácteos, queremos mantener la innovación de producto en cada categoría en la que competimos. Y el tercero es el de aguas, donde la marca Bonafont es la joya de la corona y estuvo muy afectada por la movilidad, pero tuvo un buen desempeño en los garrafones para el hogar.

Otro tema importante es que se nos viene una presión inflacionaria muy grande en el país. Tenemos que trabajar mucho en la eficiencia de nuestro gasto en la operación y en nuestras compras para tratar de absorber los costos porque lo fácil sería subir el precio al consumidor, pero sabemos que su cartera no es elástica y de hacerlo corremos el riesgo de salir de su portafolio de marcas.

El 2022 también trae una presión legislativa, ya que hay varias normas y reformas que están teniendo un impacto directo en los costos. Finalmente, otro tema que me quita el sueño es no dejar de cuidar a la gente, en México tenemos una plantilla de 15,000 personas, se requiere de mucha cercanía con ellos para continuar desarrollándolos y retenerlos en la compañía.